首頁 / 股市財經 / 房產、汽車

● 大搜車姚軍紅:創造未來商業要在底層建立邏輯,在高處打開格局


近日,大搜車創始人兼CEO姚軍紅作為螞上創業營導師,受邀參與螞上創業營二期的組織框架主題授課。螞上創業營由螞蟻集團聯合創投服務平台小飯桌共同主辦,力邀阿裡及螞蟻系大咖導師、獨角獸公司CEO、一線優秀投資人、知名企業高管等進行分享授課。螞上創業營導師團包括高瓴資本運營合伙人干嘉偉、前阿裡巴巴COO關明生、前阿裡軍校校長李立恆等。這是姚軍紅第二次受邀作為螞上創業營導師,與創業營學員交流創業心得。大搜車是阿裡巴巴和螞蟻集團在汽車流通賽道聯合戰略投資的唯一一家公司,一直與阿裡巴巴生態體系聯動共同推進汽車產業數字化和互聯網化進程。這幾年,大搜車在連接場景實現生態協同上成效顯著:通過為行業提供軟件服務,數字化鏈接超過10萬家汽車零售店,約占全國汽車零售體系的60%,全年在線交易規模突破3400億元;同時還構建了涵蓋新車/二手車交易、金融科技服務、保險服務、營銷服務等在內較為完善的產業生態體系。能取得如此成績,與姚軍紅深挖底層邏輯的創業思維不無關系。同為創業者,姚軍紅更清楚創業企業組織問題的源頭在哪裡——不是方法論,而是價值觀和戰略。組織框架,一套戰略調試和執行系統姚軍紅把組織框架定義為一套戰略調試和執行的系統。在這個系統裡,進入一個市場要先找到可以建根據地的原點,尋找並設立目標,制定從原點到目標實現的策略。策略選擇之後形成規劃,按照規劃建立組織,選拔相對應的人才,產生協作,得到結果。這個組織框架的搭建,從尋找系統的底層邏輯開始:對一個公司來說,什麼是尤其重要的?答案是,商業價值觀。商業價值觀決定了所做業務未來的價值網絡能有多大。比如微信,最早的方向是陌生人社交,嵌入了搖一搖漂流瓶這樣基於陌生人社交的功能。而當微信選擇從陌生人社交轉向熟人社交,也就開啟了更大的價值網絡。熟人社交如微信,陌生人社交如陌陌,嚴肅社交如釘釘,各自有不同的價值觀和價值網絡,而選擇什麼樣的商業價值觀,就取決於創業者對自己、對市場的認知了。創業者要學會思考和尋找反向價值觀:當市場裡沒有強大的先行者,當然要研究最大的價值網絡和它對應的商業價值觀,在此之上創造新的商業,吃掉市場裡最大的蛋糕。而當市場裡已經有了更強的先行者,而你又一定要進入這個市場的時候,不妨逆著它的價值觀方向,去尋找它的反向價值觀。就像陌陌在微信的熟人社交地位無法撼動的時候,反而堅定地建立陌生人社交一樣。最終,陌陌也在陌生人社交的價值觀之上,獲得了一個更安全的、微信不會回頭擠占的商業方向。解決了商業價值觀的問題,高層就要基於這個價值觀,去尋找明確的戰略目標。建立戰略格局和人才格局。高層有戰略,中層有思考,基層有行動建立戰略格局說起來容易,只有創業者才知道,這短短6個字耗死的公司多如牛毛。因為戰略格局一錯,就全盤皆錯。姚軍紅創業多少年,就在戰略上思考和摸爬了多少年。他一直堅持用自己總結出來的方法建立戰略格局,一要看底層機會,二要看價值創造。當年姚軍紅決定自己創業,就是因為他判斷租車生意的底層機會,不在租車公司手裡。決定租車公司盈利能力的,不是規模,而是折舊策略——買什麼車去滿足訂單?什麼時候買車?什麼時候賣車?買賣兩端的定價權,都不在租車公司手裡,這門生意就沒有太大的想象空間。價值創造也不難理解。比如客戶在大搜車門店沒買車,形成一個客戶5000元的價值浪費,門店一輛沒賣掉的車,形成了1萬元的商品浪費,總共浪費1.5萬元。如果人貨匹配的信息化體系在其中連接了一單交易,用1萬元成本解決了1.5萬元的價值浪費,就創造了5000元的價值。但場景如果換到二手書買賣,花1萬元解決幾百元的浪費,價值創造邏輯就不成立。只有當握住底層機會,同時價值創造邏輯成立,戰略格局才有可能引著企業走得更遠。就這樣,沿著底層邏輯一層層往下探,把價值創造的帳一筆筆地算,最後終於摸到了最底下的SaaS層。在2017年人人都開始大談SaaS的時候,大搜車的SaaS系統已經做了四年。高層有了戰略格局,只解決了方向和目標的問題,一個組織還要在中層有思考力、基層有行動力,戰略格局才能落地,想象中的價值網絡才有機會實現。戰略格局的落地考驗組織和人才格局姚軍紅發明了一個關於戰略方向的夾角理論:戰略一定是打出來的,但方向是要定出來的。我定的方向是90度夾角,比如我定了東,就是東南到東北的90度夾角范圍,都可以接受。因為戰略落地很少會一擊即中,但在這個過程中,組織能慢慢生長。有時候組織越大,指揮中樞和前線隔得越遠,那麼,在戰略執行的時候,細節處哪裡要微調,尺度是什麼,只能靠組織賦予業務節點上的人以裁量和能量,做快速的決定、調整、反饋。在價值觀之上創造自己的組織方法論基於共同的商業價值觀,已經有了戰略格局,接下來組織如何建構?姚軍紅首先告誡創業者,不是自己創造的組織方法論,最好不要用。因為戰略格局決定業務規劃,而業務規劃和組織體系又互為因果,這三者有共同的價值觀基礎。別人的方法論行之有效,是因為跑通了這四者的框架體系。直接把別人的方法論拿來給自己用,會擾亂自己的底層價值觀,一定會傷害公司的根基。大搜車的組織結構可以用三大要素概括——個體、集體和協作,這三者分別對應了人才系統、組織系統、協作系統。組織系統銜接業務規劃,而業務規劃和組織結構又緊緊咬合在一起。所以在組織管理邏輯裡,組織結構需要階段性調整,應該隨著任務變化而變化:今天的業務規劃是什麼,就要對應什麼樣的組織結構。按照這個邏輯往下推,HR就必須要管流程。因為HR最根本的使命就是要解決協作效率問題,流程優化就是協作系統范圍裡的事。公司裡HR老大整天反對:讓HR管流程,沒有這麼干的。姚軍紅堅持不讓步,一定要管。不讓步的直接結果是,整個組織體系的關系越來越順暢。只要業務線不出大的差錯,組織系統從人才系統開始產生協作,支撐業務規劃和任務。每個任務都完成了,從原點到目標的策略也就完成了。在這個業務協作過程裡,同時完成了一次戰略管理。組織體系就會越來越呈現出一種互通的狀態。只要最核心的人的要素不出問題,這個體系還可以繼續支撐組織的其他變化。姚軍紅對組織的期待還不止於此。他希望組織裡懂商業的HR慢慢多起來。因為絕大多數企業的HR只懂組織不懂商業,就會形成協作中的巨大鴻溝,當業務線需要組織提供協作的時候,雙方無法溝通到位,必然會影響組織效率。他還想培育出一個最健康的組織,把自己的能力、把每個人的能力,都內化成這個組織的能力、組織的行為,讓這個組織繼續創造商業。就像他從詹姆斯·卡斯的《有限與無限的游戲》裡理解的那樣,游戲本身是有限還是無限,並不那麼重要,用什麼心態去玩游戲更重要。即便是被定義為有限游戲的百米賽跑,也可以用無限游戲的心態去跑。哪怕有一天跑不動了,還可以把經驗教給別人,借助他的身體繼續跑。用無限的心態創造和培育組織,把本來有限的自我,投入無限的組織成長,越來越有機會改變這個社會。這不但是姚軍紅的心願,更是這個時代的創業者始終不變的初心。(編輯 李波)
TIME:2020-09-16
來源網站:證券日報網
來源網址:http://www.zqrb.cn/auto/qichedongtai/2020-09-16/A1600245388261.html